Leonardo Trevisan
Se existia, a dúvida sumiu. Automação e vida profissional viraram complementos. A prova mais consistente da velocidade dessa “mistura” aconteceu agora no setor bancário. Os dois maiores bancos privados do País sinalizaram significativas alterações na sua prestação de serviço. E no ritmo de startup.

A essência da mudança não é a automação ou a digitalização. Esta é só a ferramenta. Em maio, o Itaú comprou a XP Investimento, uma corretora, que opera como shopping. Por contrato, a gestão da XP permanece independente. Muita gente notou a “desbancarização”, isto é o Itaú comprou um negócio que quer tirar o banco do “meio campo” dos investimentos.

No começo de junho o Bradesco lançou o Next, um banco 100% digital. Com aviso explicito: o Next não pode ser contaminado pelos “vícios” dos grandes bancos.

Os dois movimentos têm o mesmo sentido. O banco digital terá função bem complexa: se envolver, de forma intermitente, na vida dos usuários. Com outro alvo: o correntista sabe que não há intermediário. Seja qual for o serviço pretendido, o contato (ou a “solução”) será direta, sem “meio campo”. Automatizada enquanto operação. Digital enquanto ferramenta.

A lógica dessa nova forma de prestação de serviço bancário é diferente da anterior, mediada por influência humana operacional. É a mesma lógica de serviço, por exemplo, do Google, Amazon ou Netflix. Quando se quer uma informação, comprar qualquer coisa, ou consumir lazer em uma tela, não se consulta ninguém, não se espera permissão, nem tem hora definida. Sumiu o “meio campo” que fazia isso.

O novo formato do serviço bancário foi nesse caminho. E irá se inserir, cada vez mais, na vida do usuário. Como todas as gigantes da internet já fazem.

Discutir automação no mundo do trabalho exige entender esse movimento. Quem se apegar a lógica de continuar a ser o “intermediário” vai sofrer. Na era da automação, pensar carreira exige outra “atitude mental” sobre o que é aprender, criar e superar dificuldades. É exatamente isso que quer dizer transformar emprego em “plataforma de negócio”.

Por culpa da internet, ganhar a vida vendendo “meio campo” entre oferta e consumo, seja do for, está no fim. Como dois negócios, do tamanho do Itaú ou do Bradesco, já descobriram.

(junho 2017)

Leonardo Trevisan
Vítimas da era digital estão em todos os lugares. Até no consumo da Coca-Cola. Em entrevista para a Bloomberg, o novo CEO da gigante, James Quincey avisou que consumidores estão comprando mais pela internet, usando aplicativos, recebendo comida em casa e indo bem menos a shopping. A sentença veio dura: “a era digital tira vendas da Coca-Cola”, porque a “tecnologia mudou o comportamento das pessoas”.

Vidas e carreiras, óbvio, também foram afetadas pelo mesmo motivo O remédio é conhecido: estar completamente plugado. Será que resolve? A coluna de Pedro Dória no Estado, de 5/5, contou que Peter Shankman, que ganhou muito criando startups, hoje escritor, vive conexão absoluta. Mas, na hora de entregar seu livro mais recente, apenas deu pânico. Não tinha escrito nada.

Solução: Shankman comprou passagens de ida e volta San Francisco/ Tóquio. Desplugado de tudo, na ida escreveu cinco capítulos. Voltou no mesmo avião. Em 30 horas de voo escreveu 10 capítulos. Resumo da ópera: será obrigatório ficar desplugado para obter produtividade no tempo das enormes distrações digitais?

Estes dois extremos podem ensinar algo na construção ou transição de carreira. Primeiro, nem a Coca-Cola escapa das mudanças digitais. Segundo: conviver com elas exige outra percepção de foco.

Porém, a The Economist (de 12/05) mostrou que “dados” representam hoje o recurso “mais valioso”. A revista insiste que coleta crescente e acesso ultrarrápido a dados dá melhor condição a qualquer empresa de aperfeiçoar produto ou serviço. Capacidade de gerenciar dados é o que faz empresas valiosas. O Google vê (e armazena) o que as pessoas procuram, o Facebook o que compartilham e a Amazon o que compram. A Tesla vale mais que a GM pelo volume de dados que tem e que lhe permite aprimorar cada vez mais o sistema de autocondução de seu produto.

O que Shankman fez nas 30 horas desconectado foi “digerir” os meses de dados acumulados desde o livro anterior. Como um robô o faria, focado só em seu alvo, tratando os dados de seu big data particular. O mesmo que a Tesla faz.

Carreiras eficientes na era digital percorrem o mesmo percurso quanto ao tratamento de dados. O CEO da Coca-Cola disse que prefere o papel de vencedor ao de vítima da era digital. Isso dependerá de como, até a Coca-Cola, lidará com dados.

(maio 2017)

Leonardo Trevisan
Números do imposto de renda também podem ajudar a pensar melhor sobre carreiras. Em 2014, entre os que fizeram a declaração anual, já havia 7.9 milhões de autônomos, microempreendedores, empresários, ante 8,9 milhões que informaram ser empregados com carteira assinada. Os cálculos são do professor José Roberto Afonso, do Instituto Brasiliense de Direito Público.

Escondidos nesses milhões de autônomos estão milhares de formas novas de trabalho. Parte considerável deles são produto da automação, da prestação de serviço por plataformas digitais. Não há pesquisas sobre quantas dessas 7,9 milhões de declarações são “filhas da automação”. Mas, são muitas.

O que fazer com esta realidade? Dois fatos são indiscutíveis. Um, esse processo é mundial, não só daqui. Nem, só da “sua” empresa ou setor. Dois: o melhor caminho para cuidar “dele” é informar-se melhor.

Artigo da edição de 20/04 da Nature, de Tom Mitchell e Erik Brynjlfsson, explica como lidar melhor com robôs e empregos. O texto não vende ilusão: automação provoca maior desigualdade e mais pressão social. Os autores insistem que é preciso reformular políticas, tanto públicas, como as de cada empresa. O texto (em http://www.nature.com/news/track-how-technology-is-transforming-work-1.21837) mostra que na organização, os tomadores de decisão carecem de informações reais sobre automação.

Nas empresas, pondera a Nature, não é só que não se sabe a solução sobre dramas da robótica. Na verdade, não se fazem as perguntas certas. Principalmente, porque se busca informação no lugar errado. Os autores recomendam que se colete dados nas outras empresas que já dependem de plataformas digitais para operar, buscando entender o que é essa “nova força de trabalho”, pós-automação.

Nos sites eletrônicos de emprego, tipo Linkedin, há dados para entender melhor as “novas habilidades” pretendidas pelos empregadores destes “novos” trabalhadores. E insiste: políticas públicas ou decisões de empresa devem fazer “pequenos experimentos” antes de expandir decisões sobre “populações inteiras”.

Automação vai impactar qualquer carreira. É ingênuo não aceitar este fato. A questão essencial é saber como lidar com ela. Como os dados do IR já sinalizam.

(maio 2017)

Leonardo Trevisan
O rei da Suécia, no começo deste mês, visitou o Brasil. Entre muitos compromissos, Carlos XVI Gustavo fez questão de encontrar com startups desenvolvidas por suecos que atuam aqui. O rei não dispensou, óbvio, falar com empresas suecas tradicionais instaladas no Brasil. Mas, cuidou bem de suas startups. Por que?

Entender este interesse específico do rei em startups exige saber que nas economias ricas, cerca de 40% dos novos investimentos privados são destinados a este modelo.

As startups avançaram também no Brasil. Grandes empresas já perceberam o potencial desse modelo. E que é muito lucrativo conviver com ele. Essa inovação atingirá também qualquer carreira.

Diferentes setores da economia brasileira já aderiram à lógica das startups. Os bancos saíram na frente. Em março, o Bradesco anunciou investimentos significativos em parceria com 2 startups de TI, uma de computação cognitiva, outra, uma espécie de “Uber de caminhões”. O Itaú, desde o ano passado, faz os seus “hackthons”, seguidos leilões de disputa de parceria com o banco, para desenvolvimento de softwares.

As montadoras fazem o mesmo. No ano passado, a Ford, fez parceria com o app que conecta smartphones com o carro. O agronegócio foi na mesma linha. Repetem-se, desde 2015, os “AgTech”, a disputa por investimento “anjo” em tecnologias que automatizam produção agropecuária.

É claro que o futuro das carreiras no Brasil não está só nas startups. Basta visitar qualquer escola que forma técnicos industriais para ver que tem uma classe de mecatrônica para pelo menos 4 de “manutenção industrial”. Motivo: máquinas industriais no Brasil têm idade média de 17 anos (dado de 2014 da Abimaq) enquanto na Alemanha é de 5 e nos EUA de 7 anos (dados da Gardner Business Media). Essa realidade não é muito diferente na prestação de serviços.

Portanto, hoje, convivem no País dois tipos de desenvolvimento de carreira. Um na empresa tradicional, mais protegido legalmente com maior oferta de emprego. Outro é o da lógica da startup, mais promissor e mais arriscado. A escolha é de cada um, ressalvado o fato de que se deve saber exatamente o que se está escolhendo. Sem deixar de notar a opção que fez, por exemplo, o rei da Suécia.

(abril 2017)

Leonardo Trevisan
Qual a melhor projeção de carreira se a economia brasileira acelerar? A capa da The Economist (de 15/03) incluiu o Brasil no conjunto de países que devem voltar a crescer. Um fato: depois de 22 meses de queda o País voltou a abrir vagas em fevereiro. Mas, em que direção estão essas vagas?

Observar o que aconteceu durante a crise ajuda a perceber este rumo. Números do IBGE, divulgados em 8/03, mostraram que o setor de serviço já representa 73,3% da economia. Em 2004 era 64,7%. A indústria de transformação, nos mesmos 12 anos, despencou de 17,8% para 11,7%. Nesse tempo a fábrica encolheu, enquanto restaurante, manicure, banco ou técnico em informática avançaram.

O que aconteceu com indústria e serviços têm muito a ver com produtividade. Nos últimos 3 anos, dados do IBGE, a produção da indústria caiu 4,7% em 2014. No ano seguinte despencou 10,4% e em 2016 outros 5,25% de queda. Os serviços caíram menos, mas caíram: em 2014 ainda cresceram 1% e recuaram os mesmos 2,7% tanto em 2015 como em 2016.

É preciso correlacionar esses números com projeção de carreira. O recuo da indústria tem vários motivos, mas a dificuldade de absorver tecnologia para poder enfrentar o competidor internacional é o maior deles. Nos serviços quase não há competidor externo. Nesse caso, por falta desse competidor também pouco se absorveu tecnologia e menos ainda cresceu a produtividade. Em 2015, 54,8% da população estava empregada em “serviços tradicionais” (comércio, turismo ou trabalho doméstico, por exemplo) enquanto só 12,8% trabalhava em serviços ligados à inovação.

Esses números indicam baixo vínculo com novas tecnologias, tanto na indústria como nos serviços. Pouca produtividade, em ambos, indústria ou serviços, têm a ver com pouca tecnologia. Portanto, projeção de carreira com “bom futuro” exige entender que emprego de qualidade quer dizer, primeiro, desemprenho com produtividade. E, setor com capacidade produtiva quer dizer amistosa convivência com novas tecnologias. Tanto faz se na indústria ou nos serviços.

Gente começando a vida, saindo da escola, ou os mais vividos, que pensam em transição de carreira, precisam definir como “interessante” a empresa que adota novas tecnologias como obrigação. É isso que gera produtividade e sustenta, de verdade, carreiras “de futuro”. Como os dados do IBGE revelam.

(março 2017)

Leonardo Trevisan
A pergunta está longe de ser inocente: o que acontece com os humanos quando chegam os robôs? De qualquer tipo. Inclusive os que chegam embutidos nos softs mais baratinhos. Uma resposta é a necessidade de desenvolver o conceito de emprego híbrido o que pede “nova combinação de habilidades”. Este formato convive bem com automação.

Artigo da The Economist (https://economist.turtl.co/story/5846a4eca95bd66532d773d2.pdf?showall=true) discute como pessoas se reinventam na hora de sobreviver à experiência digital. Quando as máquinas envergonham os humanos com maior produtividade e menor custo, é preciso procurar que habilidade os computadores têm mais dificuldade de aprender.

Pesquisa de David Deming (Harvard) mostrou como avançar neste caminho: o mercado recompensa bem “habilidades sociais”. Estas são compostas tanto por criatividade, como por capacidade de solução de problemas e, principalmente por “empatia”. Todas úteis e complementares à automação.

Como sugeriu a Economist, para preservar emprego quando as máquinas chegam é preciso ter a capacidade de “manter-se aprendendo”. Aqui nasce o emprego híbrido. Nesse formato procuram-se pessoas “intelectualmente curiosas”. Empresas automatizadas preferem quem quer “treinar coisas novas” (com o risco do mais capacitado trocar de emprego) a preservar quem “não quer ter novas experiências para ficar onde está”.

A convivência amistosa com sucessivos ciclos tecnológicos desenvolve a necessidade da “inteligência de carreira”. Esse é o ponto. O conceito significa a constante procura do que são novas habilidades típicas das demandas impostas pela evolução tecnológica. Principalmente, buscando novas habilidades na própria empresa. Ou seja, automação pode gerar empregos e não os extinguir. Depende de como se lida com ela.

Nessa lógica, o perfil do profissional que procura apoio na “inteligência de carreira” inclui curiosidade, ambiguidade, flexibilidade e adaptabilidade, exatamente as habilidades que o robô ainda tem dificuldades para conquistar.

Tudo gerando dificuldade extra: empresas que querem conviver com automação devem passar a contratar por capacidade cognitiva. Critérios de obediência passiva e méritos consolidados ficam em segundo plano. Não será um cenário tranquilo.

(março 2017)

A idade da carreira

29 / 03 / 17

Elza Veloso
Em uma visão atual, o que importa para o mundo corporativo é a idade da carreira e não a idade da pessoa. Então, no momento de contratar ou de promover, as experiências profissionais e pessoais mais relevantes deveriam ter prioridade. Porém, o que se vê, atualmente, é a existência de crenças quanto à idade das pessoas que seriam mais adequadas a cada situação ou mesmo a cada empresa.

A visão de que os jovens são imaturos e inconstantes ou de que os mais velhos são desatualizados permeia essas crenças e, muitas vezes, faz com que profissionais experientes sejam descartados apenas por sua idade.

De fato, a carreira perdeu a linearidade em termos de hierarquia. Pessoas jovens, muitas vezes, têm experiências mais valiosas do que os mais velhos para determinados momentos e demandas empresariais. Por outro lado, o fato de um jovem assumir um cargo de liderança de uma equipe com subordinados mais velhos não significa que o respeito à geração anterior deva ceder lugar à arrogância.

O texto de Joanne Kaufman, do New York Times, reproduzido no Estadão, menciona uma executiva com 30 anos de experiência, que ocupava um cargo de vice-presidente de uma associação sem fins lucrativos. Ela teve seu chefe, o diretor-presidente, substituído por um jovem com 36 anos de idade. A partir daí, passou a receber textos e e-mails a qualquer hora do dia ou da noite e a sentir que sua ampla vivência profissional pouco importava. O que chama a atenção no seu depoimento é que ela chegou a se perguntar, quanto ao novo chefe: “que tipo de relação ele teria com sua mãe”.

Nessas situações, também pode acontecer de subordinados mais velhos simplesmente não aceitarem o jovem chefe por sentir que ele, simplesmente, não deveria estar naquela posição. Esse mesmo texto do N Y Times traz uma pesquisa apontando que, já em 2014, 38% dos trabalhadores americanos tinham um chefe mais jovem do que eles. O conflito geracional fica evidente em algumas passagens do texto: quando o chefe ouve algo como “no meu tempo”, logo pensa “seu tempo está errado”. E enquanto trabalhadores mais velhos são levados a pensar que seus chefes acham que eles são dinossauros, de fato, seus chefes têm certeza disso.

Nesse contexto, cabe às empresas, além de promover ações voltadas à melhor convivência entre as diferentes gerações, buscar o amadurecimento de seus processos de escolha de pessoas. É preciso, então, entender que a idade da pessoa nem sempre reflete a idade da carreira que, além da quantidade de experiências profissionais e da formação educacional, inclui a maturidade proveniente da experiência de vida.

Fonte: http://economia.estadao.com.br/blogs/radar-do-emprego/2017/03/21/conflito-de-geracoes-quando-o-chefe-tem-a-metade-da-sua-idade/

Elza Veloso
Nas empresas, falar de carreira é tocar na ideia de meritocracia. Ou seja, cresce profissionalmente quem apresenta os melhores resultados individuais! Nesse ponto, contrariando estruturas burocráticas, a posição de uma pessoa seria atrelada à sua contribuição com os objetivos organizacionais e não à simples ocupação de um cargo.

Por outro lado, assim como nas propostas iniciais da burocracia, o favoritismo cederia lugar à impessoalidade. A performance individual deveria, então, superar as indicações para a ocupação de cargos e garantir o crescimento profissional apenas para pessoas que comprovadamente atendessem e/ou superassem critérios formalmente estabelecidos de mensuração de resultados.

O sistema meritocrático é interessante enquanto superação (ou confirmação) da burocracia no dia a dia do trabalho organizacional. Tudo depende do ponto de vista… A proposta de superação do favoritismo, embutida nos primeiros estudos da burocracia, significava um importante avanço social. De alguma forma, a empresa burocrática e racional passava a possibilitar ascensão social por meio da qualificação técnica. Embora essa visão pareça ultrapassada, ela ainda é evidente nas empresas, e, atualmente é atrelada à ideia de mérito individual, que requer avaliações constantes e envolve, além da qualificação técnica, o comportamento.

Apesar do avanço que a meritocracia representa, sua grande lacuna está na subjetividade que, mesmo com critérios bem definidos, envolve a escolha de pessoas nas organizações. Essa subjetividade permeia desde o processo seletivo até a ascensão a cargos mais elevados nas estruturas organizacionais. Paralelamente, as ações afirmativas que garantem o acesso de minorias a instituições, inclusive a empresas, são duramente criticadas. As organizações têm dificuldade de adaptação a novas regras que as cotas representam e a sociedade se divide em posições antagônicas.

Nessas discussões, há quem diga que o mérito deve superar questões de gênero, raça, origem social, etc. Por outro lado, a simples observação de alunos em salas de aula de universidades permite notar, por exemplo, que os negros são minoria, ou, em boa parte desses espaços são, simplesmente, ausentes. Em um país em que 54% da população se declara negra ou parda, conforme o censo do IBGE, essa situação se reflete na participação de negros nas empresas, fato que, muitas vezes, esbarra na falta de qualificação.

O especial do UOL sobre intolerância e racismo traz um comercial do Governo do Paraná, em que profissionais de Recursos Humanos de empresas são convidados a interpretar fotos de pessoas brancas e, em seguida, as mesmas fotos, dessa vez, com pessoas negras. Um exemplo da diferença de interpretações está na mulher branca que, na visão desses profissionais, parece estar limpando a própria casa, enquanto a negra parece ser empregada doméstica. Nesse ponto, vale ressaltar a afirmação de Leonardo Sakamoto, nessa mesma reportagem, de que a meritocracia no Brasil é hereditária… Essa possibilidade de estigma social, sem dúvida, deveria permear novas discussões organizacionais sobre esse tema!

Fonte: http://especiais.ne10.uol.com.br/raizes-da-intolerancia/racismo.php

Leonardo Trevisan
Quando chegam os robôs quem primeiro perde o emprego? A resposta pode ser tão simples quanto errada. Nos últimos 20 anos, como mostrou The Economist (de 20/01), a parcela dos trabalhadores americanos empregados em tarefas de rotina declinou de 25,1% para 21%. Ou seja, sumiram 7 milhões de empregos.

Tarefas de rotina não são apenas ocupações que exigem menor qualificação. Rotina quer dizer repetição. O que inclui classificar sempre os mesmos objetos, redigir sempre o mesmo contrato, “ler” sempre o mesmo exame, separar sempre as mesmas folhas de salada. Ou, prestar serviço sempre do mesmo modo. Tudo isso a automação já faz.

Mas, o que acontece com os humanos quando os robôs chegam? Ao contrário da resposta simples, não é inevitável que o humano desapareça do cenário corporativo. Pesquisa de James Bessen (Boston University) revelou que, desde 1980, empregos nas ocupações que “usam computadores” cresceram mais do que as que não usam. Automação quer dizer mais produtividade e menor custo e isso pode significar mais empregos não menos. Ou, setor não automatizado, diminui. A Economist (http://www.economist.com/node/14397902) mostrou: quando o computador não é algoz do trabalho humano aparece o “ emprego híbrido”.

Este conceito demanda “nova combinação de habilidades”. Nele, o humano atua como “tutor” da máquina, acompanhando ondas tecnológicas. Produtividade cresce aqui. É esse o sentido do título do artigo da Economist: “aprendizagem por toda a vida”.

Quais são estas novas habilidades? Emprego híbrido quer dizer convivência amistosa com automação. Fato: nem empregadores descrevem, com clareza, o perfil dessas novas habilidades, base do emprego híbrido. Porém, como robôs já estão na ativa faz tempo, é possível pesquisar como o emprego híbrido se consolida.

Artigo do Financial Times (de Gillian Tett) descreveu como muitas pessoas trabalham com robôs em “novos papeis”. Neste texto, a pesquisa de Benjamnin Shestakofsky, em empresa digital de serviços domésticos, revelou que o mesmo software que automatiza cria “novos tipos de emprego”.

A complementaridade entre humanos e robôs já tem regras para diferentes setores de atividade. Estas regras geram as novas habilidades que alimentam o emprego híbrido, o que não desaparece quando o robô chega.

Como pensar carreira nessa nova realidade? A aprendizagem por toda a vida da Economist é só o começo da resposta. E ela não é fácil. Nem tranquila.

(fevereiro 2017)

Leonardo Trevisan
A expressão “indústria 4.0” se aproxima do cotidiano das empresas brasileiras de forma vagarosa. Não poderia ser diferente. Não há cenário estável que incentive fortes investimentos para tanta renovação tecnológica. Isto não quer dizer que aqui ninguém queira saber do assunto. O ritmo de adesão à indústria 4.0 é mais lento do que no contexto europeu, americano, asiático. Mas, existe. E, apesar do ritmo, terá impacto na carreira de todos.

O conceito indústria 4.0 funciona como mistura de diferentes etapas de evolução tecnológica: adotar robôs na produção, fazer as máquinas conversarem sem intervenção humana (a internet das coisas) e, especialmente, usar registro de dados para decidir o que, quando e quanto produzir.

No mundo o conceito já avançou bastante. E não do jeito “cinematográfico” de fábricas “sem gente”. Aliás, bem ao contrário. Artigo do The Wall Street Journal, assinado por Andrew Tangel, mostrou como em setores de alta produtividade industrial os robôs agem como “ajudantes de operários” e não substitutos.

A lógica é a do “robô colaborativo” que ajuda a fazer o serviço mais pesado. O alvo  é aumentar eficiência da função repetitiva, buscando redução de custo. Em 2015, dado da Robotic Industries Association, 28 mil robôs colaborativos foram instalados nos EUA.

A proposta é de uma “internet industrial” em qualquer setor. Começa com formas diversas de robô adaptando-se ao maquinário antigo. Em todos os sentidos e setores. Em especial, prestações de serviço ou escritórios. Por essa razão, o conceito indústria 4.0  não está restrito à manufatura. Apenas, começa por ela.

Inclusive no Brasil. Levantamento da Confederação Nacional da Indústria, em 2225 indústrias de diferentes tamanhos, 48% delas já usa ao menos uma das 10 tecnologias listadas como essenciais para a produção digitalizada. No Brasil, o projeto mais ambicioso é a digitalização em siderurgia, na Gerdau. O mais avançado é o das “Fábricas Digitais” da Volkswagen. O projeto de automação bancária avança muito. E, milhares de empresas de porte médio já deram passos na “colaboração digital”.

O vocabulário empresarial já inclui expressões como realidade virtual, internet das coisas e big data. Com usos diferentes e contextualizados a cada empresa. Como reduz custo, essa evolução virá. Apesar da crise.

Essa realidade pedirá novas “habilidades comportamentais” para a convivência com cenários de digitalização. Sem exceções. Seja de quem for.